国有企业改革进入深水区，如何落实集团的“六个专项行动”？中建四局六公司上海分公司采用“治”“管”相结合的方法，清理低效、无效资产，提高企业资产运营质量，变“低效”为“高效”。

　　以现金流为核心，精准考核。低效无效资产治理的核心指向是现金流。上海分公司将“现金流”作为考核企业发展的一项核心指标，同时将现金流纳入各部门、各项目的考核管理中，从顶层设计上改变以往“干了再算”或“干着算着”的老思路、老观念，从建立全面预算开始，逐步建立各个层级乃至各个项目从开工到竣工的现金流预算管理体系，并纳入各层级的绩效考核中，人人定指标、人人扛指标，精准考核，建立起以现金流为核心的绩效考核体系，让可能产生的低效无效资产在过程中得以及时解决，解决资源怎么使用的问题。

　　运用大数据系统，精准管控。上海分公司以财务一体化上线为契机，通过数据整合分析，掌握项目管理动态、各板块业务发展情况以及企业运营状况。逐步建立起各个业务板块、各个项目生产过程以及各个发展阶段的各项数据点，精确把握企业资金动向和占用情况，对资产运营精准管控，让分公司有限的资源得以最大化发挥，提高企业“回血”功能，促使“低效”变“高效”，解决资源用了多少的问题。   

　　剥离非优势业务，精准施策。“好钢要用在刀刃上”。在企业转型升级快车道上，有限资源“打向哪”非常关键，上海分公司紧跟国家投资发展战略方向，找准产业利润增长点、抓好技术创新，堵住持续吞噬企业资源的漏洞，在全面清理低效无效资产的同时，加速盘活变现，为企业开拓新领域新项目腾出了空间，将资源用在了“刀刃”上，精准施策，优化资源，实现新的发展，解决了资源用在哪的问题。（中建四局供稿）