中建科工:扎实推进三项制度改革,激发企业活力

发布日期:2021-03-08 【字体:打印

  自改革三年行动深入开展以来,中建科工深度聚焦干部管理、绩效管理等关键领域,以三项制度变革,不断助推改革工作落到实处、改出实效。

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  以干部管理变革加快干部人事制度改革

  在干部管理方面,中建科工不断清晰干部选用标准和导向,确定了优先从成功团队中选拔干部、优先从一线与艰苦地区选拔干部、优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部的“三优先”原则,并设计了干部“之字形”发展路线,让公司“上锤下炼”和“轮岗交流”机制有了更为体系化的融合与延展。此外,中建科工还重点强调干部全绩效理念,注重“能下”的机制,设计了业绩不达标退出、考核末位退出、纪检监察退出、关键事件黑榜退出四种机制性退出模式,做到有章可循、有制可依。

  近三年,中建科工C级及以上干部因业绩不佳退出调整16人,D级及以上干部从行政岗位退出调整为业务序列85人,营造了“能上能下、业绩为先”的政治生态和组织氛围。

  以绩效管理变革加快劳动用工制度改革

  中建科工积极组织对标学习,吸纳华为人力资源管理优秀经验,努力实现从绩效考核向绩效管理的转变。同时,进一步统一了PBC考核的结构和内容,将人才队伍建设制度性的纳入了各级管理者PBC,并用IT固化了绩效流程,发布并宣贯了PBC操作指引和视频微课,引导全体员工抓实计划管理。

  新的绩效体系强化了结果全方位应用,通过强制正态分布和末位调岗淘汰,实现员工“能进能出”。2020年因考核结果下调职级265人,其中高级经理64人,资深经理18人;全年主动淘汰180余人,占管理人员总数的3%。

  以激励机制变革加快收入分配制度改革

  中建科工构建了以职级体系为基础、薪酬体系为牵引、激励机制为动能的三者有机统一的机制,明确激励导向,保证月发的同时加大浮动薪酬占比。

  一是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪,设置了11-28级数字化职级,实施了“族—类—序列”三级管理。二是学习华为“获取分享”理念,构建了“以项目为中心、以结果为导向、以奋斗者为本”的激励体系。单独设计了中高管奖金包,实施干部考核强制分档,收入拉开差距。设置双包机制,导向组织奖金包根据业绩可大可小;强化考核应用,导向个人奖金根据绩效能增能减。

  2020年度,实现了奖金同比2019年度整体上浮15%,但20%的员工奖金与去年持平,15%的员工较去年明显下降。收入“能增能减”的机制得到进一步深化。

  接下来,中建科工将以科改示范行动为契机,推动深化人事制度改革再出发,全面推行中建科工经理层成员任期制和契约化管理,探索混合所有制改革路径,加快推行员工持股计划,推动建立以科技人才为导向的人力资源管理体系,以更大勇气、更实作风不断深化改革创新。