自改革工作推进以来，围绕中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，中建安装坚持市场化为原则，以聚焦问题导向，以深化三项制度改革为抓手，扎实推进改革各项工作落实落细，助推企业发展质量不断提升。

图为中建五洲中标淄博70万吨/年丙烷脱氢压力容器制造项目

　　一是强化业绩考核导向，推动干部能上能下。公司推行干部职数、职级、薪酬与子企业分级、经营业绩联动挂钩，层层传导压力。建立干部综合评价与系统排名“双考核”机制，考核结果强制分布，强化考核结果与干部选拔任用、薪酬分配、股权激励、评优评先及组织调训“五个结合”，推行末位淘汰机制，近三年因考核基本称职或靠后而退出领导岗位人员58名。推动干部岗位交流，干部轮岗交流近170人次；加快推进优秀年轻干部选拔培养，“80后”左右干部占比由19%提高到了35%。

　　二是强化人均创效指标，促进员工能进能出。设置人均产值底线指标，合理控制总量，盘活存量，引导人力资源配置向创效水平高、转型业务板块和单位倾斜；推行员工绩效考核全覆盖和考核等级强制分布，近三年因考核原因主动解清退、淘汰员工277名，其中因违反公司规章制度等解除劳动合同72人、因考核等级偏低、不服从工作安排淘汰146人、清退待岗、歇岗人员59人，公开招聘录用人数占新引进人员总数的95.3%。建立公司职级体系，已开发技术生产、商法等9个专业序列的任职资格标准，通过组织线上考试、专业答辩、职级评审等工作，完成9个序列4472人的职级申报、答辩、评审工作。职级体系的实施，激发了员工提升业绩的动力。

　　三是强化薪酬差异分配，实现收入能增能减。建立岗位、绩效、能力相统一的薪酬分配机制，开展工效挂钩及工资总额全过程管控，进一步优化薪酬分配机制，实现收入与业绩“同向升降”；子企业班子年薪与关键绩效指标挂钩，按业绩兑现薪酬，考核兑现薪酬占比达53.4%；差异化薪酬分配显著，子企业同岗位同层级关键岗位收入拉开差距；实行超利润激励，2018-2019年，对10家子企业领导班子实行超利润奖励。通过实施收入分配的差异化，薪酬的激励机制作用进一步彰显。

　　通过三项制度改革，中建安装进一步激发了党员干部职工干事创业的积极性、主动性，为企业推进高质量发展打下良好基础，2020年公司营业收入同比增长21%，完成年度综合预算目标的127%。未来，中建安装将持聚焦改革，结合企业经营实际不断发新力、见新效，为企业高质量发展奠定扎实基础。