中建六局站在深入贯彻落实党中央、国务院关于新时代人才工作决策部署的高度上，锚定人才强企战略性工程，出台了“蔚蓝计划”人才培养实施方案，为全局毕业八年内的青年员工培养提供全方位指导。“蔚蓝计划”包含四个培养期，分别是导航计划（毕业前1年-1年）、启航计划（2-3年）、领航计划（4-5年）、远航计划（6-8年）。远航计划作为蔚蓝计划最后一个培养阶段，承载着为六局培养事业接班人的历史重任，中建六局以提升关键骨干人员的企业家精神和素养、甄选并培养可托付工程局未来事业的高素质的人才为目标，聚焦四项核心能力提升，构建远航计划“522”培养体系（二级单位培养（一对一职业规划、职称考评、董事长（总经理）座谈会、内训师选拔和培训、个人授课）、外送培养（外送培训、复合型经历锻炼）、局总部培养（高效团队情景模拟训练、蔚蓝精英锤炼营）三个层面共9项培养举措），为企业高质量发展培养一批具有一定的专业贡献、较强的管理能力、较好的领导力或专业造诣、广阔的视野的优秀年轻干部队伍。

图为中建六局2020年度远航计划员工培训班合影

　　一、严格标准，选准苗子

　　1.严格突出政治标准。把强化政治素质考察、政治把关摆在首位，把是否坚持忠于党和人民，是否具有理想信念，是否增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到两个维护，是否全面贯彻执行党的理论和路线方针政策，作为衡量干部的第一标准。坚持中建六局选人用人“四条标准”，深入考察政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律等情况，大力选拔政治上过得硬、靠得住的优秀年轻干部。

　　2.注重干部担当作为。围绕贯彻落实党中央重大决策部署考察年轻干部，坚持“六个突出”导向，一是突出在坚决带头贯彻中央、集团和工程局党委决策部署中提拔使用干部；二是突出在贯彻落实新发展理念中提拔使用干部；三是突出在急难险重任务担当作为中提拔使用干部；四是突出在项目履约攻坚中提拔使用干部；五是突出在防范化解重点风险中提拔使用干部；六是突出在彰显六局形象、品牌影响力上提拔使用干部。

　　3.坚持业绩导向。综合利用人才盘点机制，借助科学的评价机制，有效避免了主观评价带来的弊端，通过业绩评价识别出团队中的关键人群，让真正有能力、有作为，业绩突出的干部从人群中脱颖而出，成为企业发展的中流砥柱。

　　二、精准培训，综合培养

　　1.创新培训形式。一是坚持内外结合，既邀请行业内优秀师资、专家、高校教师等外部师资授课，又邀请工程局内部领导、业务骨干就公司发展战略、企业文化、内部成功实践等板块进行讲授与分享；二是坚持理论与实践结合，既注重思想政治理论、建筑领域前沿知识、专业技术知识、管理知识等理论培训，又强化案例分析、情景模拟、主题研讨、项目观摩等实战培训。引导参训学员投入创新行动分享、建言献策等环节，重点提升学员专业力、职业力、领导力水平，开阔视野，拓宽思路；三是线上自主学与线下集中学结合，线上课程依托工程局“蔚蓝学堂”线上学习平台，主要围绕党建宣传、企业文化、项目管理、安全生产、商务合约、市场营销、质量管控、技术管理、海外业务、法律事务、人力资源、制度宣贯等系列展开；线下集中授课分阶段进行，每个阶段集中5-7天左，重点突出党性教育、专业力、职业力、领导力的培训。

　　2.聚焦培训内容。第一年聚焦“提升政治素养，夯实专业力”，突出理论课程与现场教学相结合。组织学员赴中共延安市委党校进行为期一周的全封闭党性教育，以实地教育引导学员自觉传承红色基因、弘扬革命精神。聘请党校教授、党史研究学者进行专题授课，提高学员政治判断力、领悟力和执行力。成立培训班临时党支部，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。组织学员赴天津大学开展集中脱产培训，聘请内外部专家讲授项目管理、装配式建筑、工程合同管理、市场营销等专业知识，持续夯实学员专业能力。组织学员赴天津平安泰达金融中心、雄安市民服务中心等项目进行观摩，实地学习品质高、管理强的项目经验，进一步拓宽学员的项目管理思路和视野。第二年聚焦“培育综合素质，塑造职业力”，突出线上教学与线下实操、情景模拟相结合。上线“蔚蓝学堂”在线学习平台，导入公文写作、商务谈判、财务管理等课程，加强学员日常学习。聘请行业专家进行内训师培训，引导学员上讲台，帮助学员有效提高授课技巧，壮大企业内部师资队伍。组织一级建造师等岗位证书考前培训，提高学员岗位取证能力，培训班学员注册类执业资格持证率超过70%。注重学员思维能力建设，设计结构化研讨课程，提升学员解决企业现实问题的能力。组织远航计划培训成果发布会、座谈会，工程局领导与远航期学员齐聚一堂，围绕创建“世界一流企业”、高质量发展内涵要义等课题开展交流、研讨，坚定发展方向，确保成果落地。第三年聚焦“激发管理潜能，拓展领导力”，突出岗位锻炼与科学评价相结合。聘请专家教授讲授企业经营、领导力、创新思维、战略目标执行等课程，提高学员领导能力和企业管理能力。引进北森先进测评工具对学员开展能力素质评估，并将结果导入领导干部“五力”胜任力模型进行分析，科学评价学员成长成才情况。组织学员围绕自身岗位实践，结合六局实现高质量发展的建议及具体实施路径、对工程局战略决策部署的理解等开展答辩，邀请局领导、局总部部门正职进行一对一辅导，激发管理潜能。组织学员按照业务线分组，围绕工程局市场营销、项目管理、商务、技术等重点领域开展研讨并形成研讨成果，实现从心动到行动、从想法到成果、最后转换成效果的目的。

　　三、过程考核，动态调整

　　严格考核退出机制流动机制，科学开展培养期员工递补与退出工作。在退出方面，设置管理能力测评、培训过程表现、无领导小组讨论、人才盘点、课程开发、观摩学习心得、关键问题解决方案、二级单位考核、局总部考核、小组成果考核共十项考核方式，三年内因考核不合格累计淘汰5人。在递补方面，重点选拔爱岗敬业、专业知识扎实、工作业绩突出、群众评价好；具有本科及以上学历，工作年限符合培养期要求，近2年年度绩效考核结果优秀的人纳入培养计划。确保培养期员工能进能出，打造赶学比超的良性竞争环境。

　　实施“蔚蓝计划”三年来，学员轮岗交流占比超过80%，2人提任C级干部，3人提任三级单位正职，6人提任二级单位中层、三级单位领导班子，13人提任项目经理，学员参建项目累计获省部级以上荣誉62项，累计获得工法专利89项，获得个人省部级以上荣誉4项。（素材来源：中建六局）