中建五局华南公司从“优化源头治理、精耕品质创效、塑强风险管控”着手，落实“履约为本、现金为王、效益为先”的管理理念，推动现金流管理提升专项行动不断走深走实。

图为中建五局华南公司运营分析会暨收支部署会现场

　　一、优化源头治理

　　一方面，提升营销品质，坚持高端引领，强化线条联动，紧盯“收款品质好、回款条件优”项目，从营销源头改善项目现金流。截至6月，公司承接有预收款的合同额占当年合同额的32.62%，约定预收款金额21.17亿元，现金收款方式的占比为96%；另一方面，优化合同原条款，实现提前回款，提升项目现金流，强化财商法联动，盯紧主合同回款条款，通过增加收款节点、提高合同付款比例、保函置换质保金等方式提前回收工程款。2022年上半年，13个项目通过提高付款比例的方式提前回款8.41亿元；4个项目通过增加合同付款节点的方式提前回款1.56亿元。

　　二、精耕品质创效

　　创新管理方法，树立“防欠即清欠、清欠即创效”的收款意识，实行“369”应收账款管理预警机制。将业主欠款按照拖欠30天、60天、90天进行分类管理，按月以提示函的形式精准发送到各分支机构、项目终端，督促项目做好第一道防线，保障项目正常运营。加大应收账款回款督导，关键时点下达回款指标，签订回款责任状，采取按日通报分支机构回款金额及回款完成率，层层传递压力，全力促进回款，2022年春节前节点回款完成率达108.27%。强化项目“现金为王”理念，开展负流项目扭负减负专项行动，以“八因素分析法”剖析负流成因，分解扭负减负责任目标，明确公司、分支机构、项目职责。与项目签订扭负减负责任状，对大额负流项目提及管理、定期监督、按月通报、定期督导，并适时采取停建缓建措施，开展现金流结对子活动，实现互帮互助。上半年，负流项目个数较年初降低2%，负流金额降低超2亿元。创新催收清欠模式，实行分支机构领导联点责任制。改变“大锅饭”模式，压实领导收款责任，与分支机构领导班子成员签订收款联点责任书，实行领导“点对点”清欠帮扶、督导，调动公司资源加强清欠力度，实现公司半年催收清欠完成率61.13%。强化部门收款合力，联动工程、商务、法务部门，开展质保金专项清理“百日攻坚行动”，重点清理到期质保金，预警未到期质保金，建立质保金管理长效机制，实行按月跟踪、定期督导、通报回收进展，采取定人员、定时间、定责任等方式确保到期质保金应收尽收，实现公司半年质保金回收完成率70.88%。

　　三、塑强风险管控

　　一方面，建立健全线条联动工作机制，财、商、法联动，将项目进行风险分类管理，建立风险管控清单，靠前管控风险。在建项目采取月度跟踪机制，完工项目采取半月度跟踪机制，重大风险项目进行提级管理，并及时采取停缓建措施，降低风险，减少损失。另一方面，联动财、商、工、法等部门定期召开风险督导会，由公司主要领导挂牌督办、亲自督导，全面分析风险项目的痛点及难点，压实风险管控责任、精准部署下阶段重点工作。（素材来源：中建五局）