中建七局认真贯彻落实国企改革三年行动部署，建立“三个搭建、三个着力”的“三三”工作法，持续完善绩效管理机制，进一步激发企业发展活力。

图为中建七局承建的三门峡国道310南移新建项目

　　一、推进“三个搭建” 不断完善考核机制

　　一是搭建进阶式考核体系。通过年度考核承接五年战略规划，结合任期制和契约化管理，建立年度业绩、3年任期、5年规划相互印证的“1+3+5”进阶式考核体系。其中，机构考核坚持效益导向、价值贡献原则，突出盈利创效；子企业经营者优化经营业绩考核责任书，实施指标差异化、目标结构化、权重个性化、激励精准化的考核。二是搭建总部部门协同式考核机制。修订完善《总部绩效考核管理办法》，由绩效与薪酬委员会根据内外部环境、形势变化、既往工作情况设置部门责任书指标难度系数，提高绩效量化指标权重。同时，强化考核结果应用，调整总部奖金系数，薪酬等级差异达40%，进一步向绩优者倾斜。三是搭建专项考核模型。坚持以价值创造为导向，根据子企业规模效益、发展阶段、业务类别实施差异化考核，突出“催收清欠”、“三消灭”“防疫情稳增长”等专项考核；组织完成近200名副职领导绩效考核及年薪兑现工作，对12名受处分人员给予降档调薪，年薪等级差异达30%，充分发挥薪酬分配的激励约束作用。

　　二、做好“三个”着力  激发企业发展活力

　　一是着力构建干部选拔任用模型。加大优秀年轻干部培养使用力度，对36周岁以下、连续两年担任较大规模三级机构第一责任人且考核为A的，可不受班子职数限制额外增加1-2名副职，引导各二级单位加快培养优秀年轻干部。2021年新提任为局管干部的35人中，80后18人，占比51%，80后正职5人，18人具备项目经理、三级机构主要责任人经历，22人曾在抗疫救灾中逆行冲锋、奋战在前，树立鲜明选用导向，激励干部担当作为。二是着力做好工资总额管理。优化工资和效益联动机制，完善工资总额预算管理模型。强化考核结果应用，总部员工考核等级实行强制分布，拉大绩效等级系数差，不断调动员工的积极性、主动性和创造性。从“规模效益、人均创效、投入产出”三个维度、六项指标入手，完成工程局与局属施工单位内外部经营业绩与薪酬对标分析，形成人力资源价值指数，亮晒成绩，查找不足。三是着力优化子企业经营者年薪管理。完善子企业经营者年度薪酬结构、兑现机制、专项奖罚、监督管理等内容；修订营销奖励管理办法，明确营销奖为子企业经营者年度薪酬的重要组成部分，进一步加大市场前端营销人员激励力度，激发员工价值创造。（素材来源：中建七局）