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回顾中建三局一公司长达二十余年的信息化数字化发展历程，遵循科学管理逻辑，从管理标准化入手，逐步推进标准流程化、流程信息化和企业数字化，循序渐进解决企业发展难题，不断适应市场变化，进而推动企业战略目标实现。
（一）全面推进管理标准化，以标准体系促进均质管理
21世纪初，一公司抢抓市场机遇，实现快速发展，但项目管理“点多、面广、战线长、任务重”，为解决管理资源短缺、分支机构发展不均衡、运营风险激增等问题，开启了以提升均质化管理为目标的标准化体系建设。
一是建立标准化的项目管理体系。确立“标准高于一切”的目标，完善项目管理标准化体系，2007年编制《项目管理手册1.0》，建立项目分类标准、考核兑现标准、业务管理标准，促进项目管理标准化、均质化，有效提升项目的履约水平和成本管控能力，项目平均工期节省10%-20%，质量维修费用减少10%-20%，项目整体成本节约1%-3%，竣工工程一次交验合格率达100%，客户满意度大幅提升，在行业内树立了良好的企业品牌形象，同时也为流程化、信息化建设奠定了坚实的基础。
二是构建标准化的企业管理体系。按照分级分类、灵活授权、激励约束的原则，制定企业制度全生命周期管理办法，成立标准化管理委员会，统筹管理公司制度和优化标准化体系建设。整合1000余项散装制度，梳理形成囊括企业治理、市场营销、生产管理、绩效考核、风险防控等全管理链条制度26类200项，将相互关联的管理活动用一个制度文件有效串联，充分发挥制度管理对全业务链条高效运转的规范支撑作用，使“按制度办事、按标准管理”蔚然成风。
三是打造标准化的企业组织体系。遵循“区域化”发展的战略导向，公司加大对区域资源的整合力度，优化资源配置促进区域均衡发展，通过内部重组将12家省市分公司精简合并为华东、华南、西部、北方、中南、深圳6大区域分公司，同步完善组织机构管理制度，规范部门设置和定岗定编，压缩机构管理幅度，逐步形成了均衡竞进的区域发展格局，共同支撑公司在每个阶段的跨越式发展。
（二）全面推进标准流程化，以流程运行保障合规经营
标准化是实现流程化的前提，流程是为了固化管理动作。在完成机构和岗位标准化基础上，公司从优化授权和权责界面着手，逐步推进标准的流程化建设。
一是全面规范灵活适度的授权体系。按照“分级有序、灵活适度”的原则，重新梳理公司、分公司、项目之间的权责界面，统一明确各级组织、人员在生产经营管理活动中的决策权限。通过建立科学的授权体系，使各级机构各司其职、运转协调、政令畅通。每年年初，根据各单位上年度工作执行情况，动态调整各层级授权，并逐级签订授权责任书，确保授权体系满足区域差异化管理需求。
二是全面推行刚柔有度的流程体系。2007年起，公司逐步规范各项管理活动的逻辑和勾稽关系，强化对重点环节的管控，对各项管理活动配套制定分工明确的流程图，明确流程有关活动的责任岗位，并配备相关责任人，让“管理就是走流程”逐步深入人心。通过流程的刚性约束使制度执行更加有力，同时在流程设计上给予一定的有条件调整空间，以满足市场对管理敏捷性的要求，从而使企业管理效率和均质化水平进一步提升。
（三）全面推进流程信息化，以信息技术支撑高效运营
伴随公司经营区域不断拓宽、业务类型不断丰富、发展规模快速增长，企业管理边界急剧扩大，“依靠人力去跑”的流程运行方式，难以满足高效管理的需要。为更好支撑企业战略发展，公司在标准流程化基础上，分步推进信息化建设，对组织架构、管理制度、标准化体系进行不断改造升级，实现相互促进的螺旋上升式发展。
一是推进标准化与信息化深度融合。对原有管理体系进行梳理、重构和再规范，以业务管理活动标准化为起点，建立适应信息技术要求的企业生产经营活动模式。同步调整岗位标准化和授权体系标准化，并以绩效考核标准化作为有效支撑。自主开发以加强运营管理为核心的“综合管理信息系统（IMS系统）”，以成本管理为主线，以资金支付为抓手，打通业务板块壁垒，使生产、材料、设备、商务等系统与财务实时互动，实现主业管理全流程信息化，管控活动100%线上流转，利用数据流与工作流的紧密结合，有效提升企业管理效率、降低企业运营风险。
二是推进信息化向全管理链条延伸。在项目综合管理信息系统（IMS系统）的基础上，开发以提高决策支持效率为核心的决策支持系统（DSS系统）和项目现场管理信息系统（PMS系统），完成“项目层、管理层、决策层”的信息化三层架构搭建，并将信息系统由传统房建业务向安装、钢结构、基础设施等全业务领域延伸，有效支撑企业转型升级战略的实施。通过标准统一、接口互联、数据互通、知识共享，实现业务管理信息化全覆盖，全面提升企业运营效率，科学管理能力实现质的飞跃。
三是推进企业信息的全面集成应用。着力打通各系统接口，实现业务数据互联互通、集成共享。项目现场管理信息系统和综合管理信息系统数据实时汇集到决策支持系统，构建了决策分析模型1622个、展示图表4655张，基本覆盖了从项目到企业各个管理层级。通过决策支持分析模型可自动生成各类决策支持图形与报表，实现数字化决策、智能化预警处置，使决策层“运筹帷幄之中，决胜千里之外”变得更为精准。
（四）全面推进业务数字化，以数据资产赋能价值创造
随着“云、大、智、物、移”等技术广泛应用，探索将数字化技术与信息系统相结合，通过打造物联网集成中心、企业数据中心等，将业务数据沉淀为数据资产，逐步实现由业务驱动向数据驱动转变。
一是打造全场景的智能服务体系。开发精益建造系统、商业智能分析系统、数据超市系统、天枢指挥中心系统、智慧工地等系统，应用到市场、供应链、商务、财务、生产、安全、质量、法务等18个业务场景，为作业层、管理层、决策层提高智能化数据分析服务，推动企业管理从经验决策升级为“数据+算法”决策，通过业务场景与技术相融相济，逐步用“物”替代“人”，实现数据驱动业务发展。
二是搭建一体化的数智建造平台。建立企业主数据库，打造“云网端”一体化的数字化体系，打通数据孤岛，实现应用平台化、数据可视化。构建集多种应用为一体的“端”，将精益建造系统、商业智能系统、智慧工地系统、市场营销系统等13个应用统一门户，满足多平台登录，为管理层、员工等多样化用户提供差异化服务。构建多种能力为一体的“云”，打造企业的数字化科技能力，将各类资源和各类智慧场景连接到云上，搭建数据中台，成功实现80余项智能化应用。构建产业链融合的一张“网”，向产业输出企业数字化能力、资源整合能力、数据分析能力，打造全新服务和产品生态，引领行业从劳动密集型向数据和技术密集型转变。
三局一公司始终保持争先品格，主动适应市场形势变化，矢志管理创新变革，循序推进管理标准化、流程化、信息化、数字化建设，支撑企业在大规模、大跨度、多业务新形势下的高质量发展。2007-2021年，三局一公司在建项目数量从151个增加到959个，项目数量增长5.4倍；营收规模从55亿元增长到700亿元，增长13倍；利润总额从0.78亿元增长到20亿元，增长超过25倍。
志不求易者成，事不避难者进。“十四五”时期是集团和工程局信息化建设的攻坚期，中建三局一公司将继续发扬争先精神，凝心聚力、攻坚克难，坚决完成各项信息化建设任务，争当数字化转型标杆，为集团实现“一创五强”战略目标贡献力量！
（原载于集团战略研究内刊第五期）