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VIEWPOINT | 视点

的管理人员要承担输出管理、技术、文化的职责。相互的融合问 不存在同台、同业竞争问题，海外经营实
Where Is the blue ocean ofcscec’s overseas busIness
题，需要我们探索和实践。 行授权管理，统筹市场布局和战略布局，
战略联动，工程局、专业公司、海外事业
市场竞争—— 部统筹布局，容易形成国内外一体化。条 中建海外业务的蓝海在哪里
“宁愿丢失项目，也不能丧失品质” 件成熟时，在部分国家可以开展融投资带
动总承包业务，尝试实施 BOT、PPP 商
中建海外业务应如何打破发展瓶颈？我认为，除了在既有市场打造突破性增长业务之外，
R：在海外市场，我们不仅要面对传统国际承包商，还要面 业模式，投资、设计、建设、运营一体化，
对来自国内同行业的竞争压力，我们如何做到在竞争中成长、在 增强我们的竞争力。 更要创造新市场，打造“发展亚非、开拓中东欧、布局拉美”的新格局。
竞争中树立品牌？ 文 | 李吉勤
Y：在国际竞争中，我们遭遇国际竞争对手，这是一种管理 任重道远——
的较量、技术的较量，也是品质的较量，我们不畏惧，依靠实力， “肩负使命，功成不必在我”
能够争取更多展示自己品牌和实力的机会。但我们要清醒地认识
我们的优势和差距。这两年，我们一直强调，企业从运营体系到 R：中建正在采取一些有力措施，加
操作体系标准化问题，其背后，是国际化的标准，包括管理标准、 快国际化进程，预计何时中建能实现跨国
技术标准、设计标准等，经过国际化的检验，打造共同的操作载 指数 30% 的国际化目标？ 蓝海，经济学名词，指的是未知的市
体、共同的语言，否则，国际化人才不能加盟我们，也不能融合 Y：回望过去，正视当下，中建在海 场空间。企业要启动和保持获利性增长，
到一起。标准化，不能是单方面“闭门造车”。一定意义上讲， 外取得的影响力，凝聚了我们所走过的风 就必须超越产业竞争，开创全新市场，包
这也是我们和国际标杆企业的差距。 雨艰辛。而面向未来，国际化指数，要达 括突破性增长业务（旧市场的新产品或新
我们需要尽快弥补这块短板。比如说，在科技创新、技术组 到 30% 以上，任重道远。 模式）和战略性新业务开发（创造新市场、
合方面，要做到与国际化接轨，把国内外技术融为一体，支撑我 “十二五”只剩一年多时间，要能达 新细分行业甚至全新行业）。
们的海外事业发展。中建技术中心除了应用技术开发，未来的建 到 10%，就已不易，当下应全力以赴。 近几年，中建海外业务遭遇了发展瓶
筑技术、高端的产业技术等也需要研究、储备，具备为业主、设 “十三五”期间，争取达到 20%（营业 颈：经营增长缓慢，业务模式单一，市场
计公司提供咨询服务的能力，这样，我们就站在了行业最前沿， 收占比），30% 的要求，“十三五”期 布局偏窄……为扭转这一局面，我们一直
无论低碳、绿色、智能、仿生等技术，70% 的投入为现实服务， 间难以完成，有更远的路要走。我与官总 在思考、探索、尝试，在努力寻找并拓展
30% 为未来储备。准确把握未来建筑趋势和技术方向，才能引 交换意见也比较多，十年八载也好，必须 属于中建海外业务的那一片蓝海。
领未来，引领行业，不仅是中国，还包括国际建筑业。 为后人做铺垫。战略要清晰，路径要科学，
中国很多同行大公司都走出去了，个别非理性公司把恶意竞 布局要合理，铲除影响发展的一些深层次 创造新市场
争、不公平竞争也带向了海外，对我们也是很大的挑战。但我们 障碍。要有“功成不必在我”的胸怀，做
要有自身做人做事的底线，本着公平竞争的原则，展示中建的风 成这件事，往往需要几代人的持续接力， 一是突破性增长业务，即既有市场的
范，绝不搞恶意竞争、暗箱竞争，来损害我们的形象。如果说坚 关键给后人少留下一些障碍，特别是重大 新产品或新模式。经过多年的深耕细作，
守我们的原则，或许会丢失少量项目，但宁愿丢掉项目，决不能 体制性障碍。哪怕是影响一些当前的业绩， 中建培育了港澳、阿尔及利亚、美国、新
丢掉公司的品质，这是我们的核心价值取向。成功不取决于一城 也要做好铺垫。我们这一代人不可能完成 加坡、阿联酋等多个有稳定产出的海外市
一池，也不取决于短期，需要放眼长远。最终胜利者一定是耐长 远期战略目标，但至少要为后人实现目标 场，这些都属于我们的既有市场。在这些 巴哈马项目封顶全景
跑者、坚守者。 打下好基础。 市场，凭借多年经营积累的市场信誉和竞
R：如何实现内外联动，发挥中建的整体竞争优势？ 有梦想就有希望，有信念就有力量。 争优势，我们积极拓展基础设施、房地产
Y：集中力量做我们的强项。海外经营需要集中精力做好战 只要我们坚守，就一定能实现。过去三十 等业务，探索实践融投资带动总承包、投
略市场、传统市场，把优势变成长久的胜势和强势。房屋建筑市场， 年，我们几代中建人坚守了，成功了，今 资并购、规划设计带动承包等业务模式， 务带来跨越式的增长。因此我认为，对既有市场，不管其管理架
竞争对手，相对较少，高端房建，我们始终坚守。基础设施领域， 后三十年，只要几代中建人再坚守下去， 并已经取得了良好的成效。但是，受市场 构如何调整，都仅仅是从管理关系上对其进行重新排列组合，可
也不能遍地开花，选择能够国内外联动的领域，比如铁路，要能 我们一定会获得更大成功。做海外事业， 容量所限，再加上激烈的市场竞争，这种 能会对某个市场自身的发展起到一定的推动作用，但却不能从根
做到国内外一体化，有技术支撑、人才支撑、装备支撑、管理支 希望中建全体员工有此共识、有此信念、 突破性增长业务只能确保我们在既有市场 本上解决中建海外业务整体大幅增长的问题。
撑。专业有较强力量的子公司，与海内外联动起来，中建在海外 有此决心！ 的稳步增长，而不能为我们整体的海外业 二是战略性新业务开发，即创造新市场、新细分行业甚至全

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