Page 17 - 201403

视点 | VIEWPOINT
VIEWPOINT | 视点

‘GoInG abroad’ Is our mIssIon

的比重已经基本达到 1 比 1 了。
W：您对区域市场的选择有何看法？ “走出去”：担负时代使命
X：全球来看有几大板块，欧美市场正在复苏，需要投资跟
进。中建在美国有公司，那边的情况你们很熟悉。高端市场有
打造“大海外”事业平台，主要目的是集成中建资源和要素，同时，还要集成集团之外的资源，
没有机会呢？有，关键是你能不能适应人家的游戏规则。比如
以合作共赢的方式来做大海外事业。集成中建资源，叫中建元素，集成国内资源（分包商、供应商），叫中国元素。
投资带动，你们可以去做啊，美国的环境非常好，法律健全，
可以尝试。另外，转轨国家和新兴经济体现在机会很多，比如 这两大元素，将成为我们在国际市场竞争中的比较优势。
俄罗斯、印度这两大市场，还有非洲、东盟国家的境内互联互通， 专访易军
都是区域市场非常好的机会。
W：还有一个如何更好管理外籍员工的问题，由于中外文
化差异和经营、生活理念的不同，面对越来越多的海外雇员， R：本刊记者 │ Y：易军董事长
我们的企业管理水平也亟需升级。
X：就是要把外国员工当成中国员工一样培训、管理。咱们 任何一家企业的发展和进步，都必须 们是“学徒”，给国际知名公司当分包、 外资产占比、海外营业收入占比、海外员工占比，这三个指数加
中国工人以往有很多技能比武，培养出很多专业高手，诸如一 拥有开放的胸襟和眼光，以国际视野审视 做劳务，通过这种模式，我们掌握了许多 权计算，得出的跨国指数超过 30%，才称得上跨国公司。否则，
分钟点钞多少、用起重机开啤酒瓶子之类，这些办法对外国工 自己的发展行为，以国际合作丰富发展行 先进的管理、先进的技术、先进的理念， 我们的“国际竞争力”就只能打上一个问号。
人也可以采用。外国人通常强调遵从规则、秩序，比如不加班， 程。“与巨人同行”才有可能成为“巨人”。 反过来，反哺国内经营管理的改革。这就 今天，我们的海外市场份额、跨国指数，远没达到国际竞
时间一到就把机器关掉。对于他们的管理其实不难，做到规章 十八大以后，中国改革开放进入崭新阶段， 更好理解，企业管理走在行业的前面，实 争力的底线要求，许多优秀跨国公司，其跨国指数已达 50%、
制度严谨即可，同时注意尊重当地的宗教和风俗习惯。 中国企业新一轮的全方位、宽领域、多层 际上与国际经营的受益密不可分。 中建总公司董事长、 60%。对比国际同行，也是我们选择国际化战略原因之一。公司
党组书记
次的“走出去”格局正在形成…… 经济效益、发展规模，这是最直观的 中建股份有限公司董事长 实施的“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”策略，国
易军
奋斗之路·提升管理水平 中国建筑如何巩固传统优势，抓住机 综合收益。此外，走出去的重要间接收获， 际化是最难实现的。没有30% 跨国指数的支撑，只能是一句口号，
遇，因势而制，趁势而上，顺势而为，进一 就是对中建培养人才影响深远。经营管理 谈不上基本的国际化。这是对中建的最大挑战。
W：在“走出去”的大潮中，我们的国有企业要提升竞争力， 步强力推进国际化经营战略，向着最具国际 人才在海外历练以后，思想意识、眼界视
有什么需要向民营企业借鉴的经验？ 竞争力的世界一流企业迈进？本刊记者与 野、行为方式，与国际接轨，始终走在行 风险对冲—
X：我们统计过海外市场盈利，国有企业比民营企业要低几 中建总公司董事长、党组书记，中国建筑 业前列。 “不能把全部‘鸡蛋’放在一个篮子里”
个百分点，为什么会出现这种情况？我们需要看到民营企业的 股份有限公司董事长易军进行了深入交流。 所以，过去还是将来，中建必须选择
优势，看到他们的吃苦耐劳，看到民营企业家的果敢和担当。 海外。没有过去的海外，也就没有中建现 R：世界金融危机以后，业界开始注重企业的经营风险，把
很多民营企业家出行就坐经济舱，住很普通的酒店，人家没有 战略选择— 有的社会地位、国家认同。我们的行业地 风险预控提升到前所未有的地位。中建开展海外业务是否也有此
级别、待遇这些观念，就是自己艰苦奋斗。国有企业的问题在 “‘最具国际竞争力’是我们坚定的目标” 位来自于海外的奋斗。 方面的考虑？
于确实有一些历史遗留的包袱，还承担了很多社会责任，但是 R：国际化既然是我们的战略选择， Y：一个企业健康、持续成长，一定要具备风险管控能力。
就具体项目而言，国企在投资决策阶段的敏锐度，包括后期的 R：中国经济的快速平稳发展，给企 结合中建的实际，如何理解“国际化”？ 中建存在两大风险：一是业务结构的风险，二是市场结构的风险。
管理运营精细化水平，都还有很大的提升空间。 业带来巨大发展空间，相反海外开拓风险 Y：如今，国家致力推动“走出去”战略， 业务结构，过于集中在房建领域，结构转型不足，导致业务对冲
W：对于海外投资方面您有什么建议？ 性、不确定性增加，为什么中国建筑还要 充分利用“两个市场、两种资源”，以实
X：要从完全的生产经营，向资本经营转变。不要光想去投 义无反顾“走出去”？ 现国家经济的可持续发展。中建在这种环
几个大项目，还要注意产业链的投资建设。比如在非洲盖几百 Y：从 80 年代开始，中建走出国门， 境下，应该更有作为。我们逐步清晰了中
栋楼，我们有很多建材是从国内运过去，那你为什么不直接在 并把海外作为企业发展的战略方向。从一 建的战略目标，明确了企业的愿景：最具 公司实施的“专业化、区域化、标准化、信息化、
非洲建厂、投资产业链呢？零配件的采购供应、工程机械的生 定意义上说，中建是最早走出去的企业， 国际竞争力的建筑地产综合企业集团。但
产和租赁，包括后期的技术服务，都可以做，这些可能比光盖 也最早受益于国际市场。中建为什么在企 是，“最具国际竞争力”必须要有支撑， 国际化”策略，国际化是最难实现的。
楼更好。去年我在阿布扎比参加世界经济论坛，看了一个建筑展， 业经营管理的多个领域走在行业前列？回 其背后涵盖管理的要素、创新的要素、人 没有 30% 跨国指数的支撑，只能是一句口号，
那些大楼的设计漂亮极了。我们的国企管理者自己要多走出去， 头再看，进入国际市场，除了开展国际经 才的要素、产融要素等等，其中，有一个
看一看，思考更远的未来。 营外，我们学到了很多。走出去初期，我 重要的衡量指标，就是“跨国指数”。海 谈不上基本的国际化。这是对中建的最大挑战。

14 15