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VIEWPOINT | 视点
的管理人员要承担输出管理、技术、文化的职责。相互的融合问 不存在同台、同业竞争问题,海外经营实
Where Is the blue ocean ofcscec’s overseas busIness
题,需要我们探索和实践。 行授权管理,统筹市场布局和战略布局,
战略联动,工程局、专业公司、海外事业
市场竞争—— 部统筹布局,容易形成国内外一体化。条 中建海外业务的蓝海在哪里
“宁愿丢失项目,也不能丧失品质” 件成熟时,在部分国家可以开展融投资带
动总承包业务,尝试实施 BOT、PPP 商
中建海外业务应如何打破发展瓶颈?我认为,除了在既有市场打造突破性增长业务之外,
R:在海外市场,我们不仅要面对传统国际承包商,还要面 业模式,投资、设计、建设、运营一体化,
对来自国内同行业的竞争压力,我们如何做到在竞争中成长、在 增强我们的竞争力。 更要创造新市场,打造“发展亚非、开拓中东欧、布局拉美”的新格局。
竞争中树立品牌? 文 | 李吉勤
Y:在国际竞争中,我们遭遇国际竞争对手,这是一种管理 任重道远——
的较量、技术的较量,也是品质的较量,我们不畏惧,依靠实力, “肩负使命,功成不必在我”
能够争取更多展示自己品牌和实力的机会。但我们要清醒地认识
我们的优势和差距。这两年,我们一直强调,企业从运营体系到 R:中建正在采取一些有力措施,加
操作体系标准化问题,其背后,是国际化的标准,包括管理标准、 快国际化进程,预计何时中建能实现跨国
技术标准、设计标准等,经过国际化的检验,打造共同的操作载 指数 30% 的国际化目标? 蓝海,经济学名词,指的是未知的市
体、共同的语言,否则,国际化人才不能加盟我们,也不能融合 Y:回望过去,正视当下,中建在海 场空间。企业要启动和保持获利性增长,
到一起。标准化,不能是单方面“闭门造车”。一定意义上讲, 外取得的影响力,凝聚了我们所走过的风 就必须超越产业竞争,开创全新市场,包
这也是我们和国际标杆企业的差距。 雨艰辛。而面向未来,国际化指数,要达 括突破性增长业务(旧市场的新产品或新
我们需要尽快弥补这块短板。比如说,在科技创新、技术组 到 30% 以上,任重道远。 模式)和战略性新业务开发(创造新市场、
合方面,要做到与国际化接轨,把国内外技术融为一体,支撑我 “十二五”只剩一年多时间,要能达 新细分行业甚至全新行业)。
们的海外事业发展。中建技术中心除了应用技术开发,未来的建 到 10%,就已不易,当下应全力以赴。 近几年,中建海外业务遭遇了发展瓶
筑技术、高端的产业技术等也需要研究、储备,具备为业主、设 “十三五”期间,争取达到 20%(营业 颈:经营增长缓慢,业务模式单一,市场
计公司提供咨询服务的能力,这样,我们就站在了行业最前沿, 收占比),30% 的要求,“十三五”期 布局偏窄……为扭转这一局面,我们一直
无论低碳、绿色、智能、仿生等技术,70% 的投入为现实服务, 间难以完成,有更远的路要走。我与官总 在思考、探索、尝试,在努力寻找并拓展
30% 为未来储备。准确把握未来建筑趋势和技术方向,才能引 交换意见也比较多,十年八载也好,必须 属于中建海外业务的那一片蓝海。
领未来,引领行业,不仅是中国,还包括国际建筑业。 为后人做铺垫。战略要清晰,路径要科学,
中国很多同行大公司都走出去了,个别非理性公司把恶意竞 布局要合理,铲除影响发展的一些深层次 创造新市场
争、不公平竞争也带向了海外,对我们也是很大的挑战。但我们 障碍。要有“功成不必在我”的胸怀,做
要有自身做人做事的底线,本着公平竞争的原则,展示中建的风 成这件事,往往需要几代人的持续接力, 一是突破性增长业务,即既有市场的
范,绝不搞恶意竞争、暗箱竞争,来损害我们的形象。如果说坚 关键给后人少留下一些障碍,特别是重大 新产品或新模式。经过多年的深耕细作,
守我们的原则,或许会丢失少量项目,但宁愿丢掉项目,决不能 体制性障碍。哪怕是影响一些当前的业绩, 中建培育了港澳、阿尔及利亚、美国、新
丢掉公司的品质,这是我们的核心价值取向。成功不取决于一城 也要做好铺垫。我们这一代人不可能完成 加坡、阿联酋等多个有稳定产出的海外市
一池,也不取决于短期,需要放眼长远。最终胜利者一定是耐长 远期战略目标,但至少要为后人实现目标 场,这些都属于我们的既有市场。在这些 巴哈马项目封顶全景
跑者、坚守者。 打下好基础。 市场,凭借多年经营积累的市场信誉和竞
R:如何实现内外联动,发挥中建的整体竞争优势? 有梦想就有希望,有信念就有力量。 争优势,我们积极拓展基础设施、房地产
Y:集中力量做我们的强项。海外经营需要集中精力做好战 只要我们坚守,就一定能实现。过去三十 等业务,探索实践融投资带动总承包、投
略市场、传统市场,把优势变成长久的胜势和强势。房屋建筑市场, 年,我们几代中建人坚守了,成功了,今 资并购、规划设计带动承包等业务模式, 务带来跨越式的增长。因此我认为,对既有市场,不管其管理架
竞争对手,相对较少,高端房建,我们始终坚守。基础设施领域, 后三十年,只要几代中建人再坚守下去, 并已经取得了良好的成效。但是,受市场 构如何调整,都仅仅是从管理关系上对其进行重新排列组合,可
也不能遍地开花,选择能够国内外联动的领域,比如铁路,要能 我们一定会获得更大成功。做海外事业, 容量所限,再加上激烈的市场竞争,这种 能会对某个市场自身的发展起到一定的推动作用,但却不能从根
做到国内外一体化,有技术支撑、人才支撑、装备支撑、管理支 希望中建全体员工有此共识、有此信念、 突破性增长业务只能确保我们在既有市场 本上解决中建海外业务整体大幅增长的问题。
撑。专业有较强力量的子公司,与海内外联动起来,中建在海外 有此决心! 的稳步增长,而不能为我们整体的海外业 二是战略性新业务开发,即创造新市场、新细分行业甚至全
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