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中建应该紧随国家的投资导向，与中国政府、金融机构紧密联合，占
风险能力弱。基础设施、地产投资比例趋
小，对此，我们提出要把过去的 8:1:1 转 领一些新兴市场的大项目。政府之间的合作项目，必定是大项目、
变成 5:3:2，进一步增强风险对冲能力。 大业主，这样就实现了中建“三大”市场战略在海外的延伸。
其次，我们 93% 以上业务都集中在国内，
单一市场，不管在哪个国家，都存在很大
风险。经济发展具有波动周期，如果中建
把全部的“鸡蛋”都放在中国市场，就会
产生“失衡”，缺乏市场的对冲能力。我
们应该借鉴国外优秀跨国公司的业务结构
和市场布局，提高企业抗风险能力。此外，
资本市场也对我们有要求，为什么股东要 守近 30 年，是中国唯一做得好的中资企 几条路径同时推进，中建在“十三五”期间海外经营会有更
投资中建？大家考虑的是能够保值增值、 业。新加坡同样坚守近 30 年，取得成功。 大的收获。“十三五”，在海外还要加快转型升级，中建将继续
能够持续增长的问题，如果存在较大风险， 这些区域，员工队伍相对稳定，具有较好 加大资源的投入。
谁还敢投资呢？从风险管理角度看，我们 的品牌效应，文化融合较为成功，这些优
需要继续加大海外开拓的力度。 势，一定要继续发扬。中建把一些机构升 人才培养——
级，赋予更大的经营权限和职能，就是要 “落实落细事业留人、待遇留人、感情留人”
经营思维—— 巩固这个成果，做到强者恒强。
“比较优势须统筹‘中建元素’和‘中 二是紧随国家“走出去”。紧随国家 R：国际化人才队伍是企业参与国际竞争必要的支撑，中建
国元素’” 的投资导向，与中国政府、金融机构紧密 如何确保海外员工队伍的稳定和发展？
联合，占领一些新兴市场的大项目。在国 Y：加大海外投入，其中包括人才的投入，投入的前提条件
R：在走出去过程中，中建如何紧随 际化的大市场中，政府之间的合作项目， 就是要培养出一大批有志于海外事业的员工。我们实施了“三化
国家政策，又能发挥企业自身的优势？ 必定是大项目、大业主，这样就实现了中 人才”战略，也制定实施了“3+2”人才培养策略，通过政策配套，
Y：经过几十年的探索，中建的海外 中建股份董事长易军和阿尔及利亚分公司承建的阿国 15000 套社会性住房项目管理人员在项目上亲切交流 建“三大”市场战略在海外的延伸。基础 让海外员工扎根海外事业。更重要的是，我们需要把“事业留人、
发展越来越成熟。打造“大海外”事业平 设施大项目、标志性的房建项目，风险较 待遇留人、感情留人”做得更到位。
台，主要目的是集成中建资源和要素，同 低，如果份额增大，我们的大海外平台就 事业留人，在人才交流、轮岗、晋升等方面，凡是到海外的，
时，还要集成集团之外的资源，以合作共 与国际接轨，中建元素 + 中国元素，除了劳动力替代之外， 会有更强的支撑。 要优先考虑。
赢的方式来做大海外事业。集成中建资源， 随着中国的强大，我们许多产品都能替代欧美国家的产品，产品 三是实施资本运营。常规性的经营之 待遇留人，薪酬要更加市场化，乃至国际化。人本化的举措
叫中建元素，集成国内资源（分包商、供 具有优势，也巩固了中建在海外的竞争优势。 外，与资本结合起来，实施资本运营。在 多一些。待遇不一定都是薪酬问题。比如说探亲等福利问题，我
应商），叫中国元素。这两大元素，将成 毋庸置疑，一个全球化的跨国公司，还应具备组合全球资源 成熟的地区，法律完善、人文环境健康的 们可以做到更细一些，更人性化一些。
为我们在国际市场竞争中的比较优势。 的能力。组合全球资源，也就是说全球采购，这方面如果做得更 地区，开展战略并购，这是第三条路径。 感情留人，考核评价、反馈、培训等，都需要建立好的沟通
中建海外必须树立这种经营思维。把 好，我们的优势就更加明显。全球化加上属地化，应该是我们未 第一步我们选择在美国并购了 PLAZA 公 机制，关心海外员工，不能是空话，都应落到实处。
中建元素与中国元素的组合带向国际。中 来海外战略定位和布局的指引。 司，加快中建在海外的发展速度。承建与 R：人才属地化是海外经营的发展趋势，中建将如何实施属
国元素在国际市场的竞争，不仅是价格的 R：在具体的战略推动上，我们是否有新的举措，来建设大 并购，两条腿走路，能够更快满足跨国指 地化？
原因，其背后中国人这种吃苦耐劳、勤奋 海外事业平台？ 数 30% 的需求。下一步我们还考虑并购 Y：属地化是我们努力的方向。我们将继续加大属地化人才
工作的精神，是很强的比较优势，因为现 Y：三管齐下，来推进中建的国际化经营。 其他的土木公司，将来在欧洲，是否要开 招聘、培养、使用力度，在每一个国家都应加大属地化人才的比
在大家都讲效率，任何业主都希望在保障 一是巩固传统优势。经过几十年，中建凡干得好的海外区域， 展并购，也需要我们考量。目前，虽然欧 例，不仅是劳务，从一般管理层到高管都要考虑属地化。融为一
质量、品质的前提下提高速度。而提高速 都是长期坚守下来的，成功源自于始终如一的坚持。30 年日积 洲没有开展并购业务，但委托中海集团布 体，才会走得更远。任何一个国家都要解决就业问题，外资企业，
度，在一般国家是做不到的。中国员工这 月累的进步，才有了今天的成就。港澳，我们坚守 30 多年，取 局伦敦，实施物业收购，来加强海外经营 如果不能给当地解决更多就业问题，从政治、经济发展角度看，
种勤劳、吃苦、加班加点工作，是一般国 得了成功，成为港澳地区最大的承建商，占比近 20%；阿尔及 的力度。投资先导，未来在纽约也要加快 他们是不会欢迎中资企业的。要让当地政府、百姓欢迎，一定加
家队伍做不到的。 利亚，坚守 30 年，成为了阿国最大的建筑承包商；美国公司坚 物业投资步伐，进行高档物业收购。 大属地化。占比越高，越根深蒂固，越能走得长远。当然，我们

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