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城事
安排让一些中国员工产生了“我们干了几十年的工程，为啥还要听 唐山大地震中重建了一座城市，那为什么在大亚
老外指挥”的想法，再加上大家已经习惯自成体系的工作模式，因 湾竟会出现如此严重的问题呢？”时任HCCM集
此，在HCCM成立初期，中外双方之间好像竖起一道无形的墙，不由 团董事、中建二局南方公司总经理的陈志成不
自主地实行两套管理系统：外方指挥外方的人，而中方指挥中方的 停地在心里问自己。
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人，严重时，甚至出现中方劳务人员只听从中方领导管理的现象。 其实，内心焦虑和反思的又岂止是他一个，
看似“互不干涉”的平静氛围实则暗流涌动，在每月固定的 能被选拔参与大亚湾核电建设的都是各个领域
生产例会上，中外双方的矛盾总会集中“爆发”。外方领导总是首 的精英，大家心里都明白吵架和盲目的对立对工
先发难，指责中方员工不听指挥，不按施工程序操作，影响质量； 程建设起不到任何帮助。于是，在陈志成的带领
中方则指责外方材料机械协调不好影响工期，管理人员态度傲 下，中方员工集中开展数次思想交流会，会上，
慢影响工人情绪……一种盲目的“仇外”情绪，像瘟疫一样在“狭 陈志成提出了“忍辱负重，委曲求全”、“承认落
隘”的民族意识的土壤里生长起来。在这样的氛围下，工作受到 后，不甘落后”、“空谈误国，实干兴邦”等指导
严重影响，外方领导掏出了自以为药到病除的王牌——“炒鱿 思想。
鱼”，可中方员工依旧消极应对，有的人甚至产生了自己走人换项 “大亚湾是中国的，就算受委屈，也是为了
目的想法。 国家建设”、“大丈夫能屈能伸，当主人就在精
“我们难道真是外国人眼中愚不可及的‘蛮夷’吗？答案是 细施工上做文章”、“参加核电站的建设，是一
否定的。中建二局南征北战，曾建设了多个国家大型工程，更是在 次机遇，我们要抓住机会赶上发达国家，看他们
大亚湾核电站
