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视点

摄影： 王耀中
单位：中建七局 Consolidating Foundation Of Quality
And Efficient Development
做实 “质量效益型”

发展的基础
- Viewpoint

文 | 周宇騉

中短线”的投资组合，以及“基建与高端房建投 014年，中建交通集团以三大标志完成了向新军劲旅的艰
资、房地产开发投资、城市综合开发投资”产品 2 难蜕变：其一，合同额突破200亿、营业收入突破100亿及
组合。以有限的投资额度和金融资源，实现带动 深圳地铁、佛岭隧道等一批重大项目履约佳绩频传；其二，随着
经济效益、社会效益、产业协同以及规模增长的 企业管理标准手册发布实施，随着流程化、表单化基础上的信
“多面丰收”。 息化坚定推进，随着内培外引的一大批优秀人才承担起了各级
三是突出“增效益”，在转方式上下功 各类重要岗位职责，机制能力不断提高；其三，实现铁路公司复
夫。 效益永远是企业追逐的第一动机。转变业 强年目标，助推铁路公司止亏止损重回二级集团，彰显了历史担
Sticking To Three Key Development Aspects 务增长方式，以往七局各板块业务的增长，主 当，我们正以新军劲旅的姿态开启新的历史。
2015年乃至“十三五”期间我们要走的是一条“规模效益
坚守三大发展重心 要依赖量的增长和资源的配给撬动。今年，我 型”发展道路，其本质是：在坚守效益底线的前提下，致力于高
们下调了各单位的规模增幅，切实将发展转变
到质量优先上来。我们将制定付款比例对合同 速拉动规模扩张，向规模要效益、向规模要未来。规模是集团现
文 | 陈颖 额的挂钩办法、应收款项对营业收入的挂钩 阶段第一要务，没有足够快足够大的规模拉升，无以承担中国建
办法，将品质优先的理念落到实处。转变价值 筑整体结构调整的战略责任，也无以确立我们自身在交通领域
创造方式，EVA作为央企最重要的一项考核指 的地位，就没有进一步实现质量效益型发展的前提。
标，近几年来我们也一直在传导分解，正视和 其一，实施“大项目获取年”，快速拉升规模扩张。力拓京津
研究价值管理，合理测算自身资源需求，以实 冀，做深既有区域市场，创新模式加强融投资建造业务拓展，以
面 对“新常态”，发展永远是硬道理。“稳增长、调结构、增效 础设施业务调整的力度，在公路特级资质升级 现价值创造为目标理性扩张、量力而行，并按 融投资带动总承包，加速在满足政策要求与监管规范前提下的商
业模式创新，实践PPP和“类PPP模式”方式，拓展大型基础设施
照价值管理理念改善运营管理。转变效益实
益”是中建七局在“新常态”下必须坚守的三大发展重心。
上加强策划、加快申报。加大向细分专业领域调
一是突出“稳增长”，在抓开源上下功夫。 “新常态”下，中 整的力度，总包单位要打造特色核心品类，在细 现方式，七局的效益实现能力主要来自投资拉 项目。
建七局的第一要务仍然是开源拓流稳增长。注重从传统建筑市 分产品线上（如宾馆、教育、医疗、文化等）构筑 动的贡献。我们的效益实现方式，一定要回到 其二，实施“项目管理标准化年”，坚定高标准、高效率、高
场上抓开源，我们的市场营销体系必须时刻保持充分的活力和 业绩和客户资源优势；专业公司要致力于做专， “双轮驱动”模式，实现投资收益和施工收益 效益的发展追求，全面提升发展质量。在现有企业管理标准基础
竞争力，在网络构建、客户培育以及项目对接方面“动”起来， 在细分专业上（如幕墙、工业安装、路桥等）构 同步提升、同步增长，既通过资本运作获利，更 上进一步延伸和推进项目部层面日常工作的标准化，进一步提高
积极从传统市场上找增量。注重从激活营销机制上抓开源，通 筑业绩和客户资源优势。在客户结构上进行调 通过实体经济获利。转变绩效考核方式，为引 项目部执行管理标准的质量；根据项目履约实际对现有项目管理
过各种激励与责任机制的优化，真正变领导营销为多层次的团 整优化，建立多元复合的客户结构，形成大地产 导“增效益”，我们在对施工类公司的业绩考 标准体系和规章制度进一步完善、优化；通过信息化倒逼前三个
队营销，使营销资源在市场上充分流动起来，让我们的战略客 商、工业企业、城建投资商以及政府和金融客户 核体系中，更加注重了对当年度价值贡献和利 方面工作的开展。
户、潜在客户甚至是竞争对手，感知到我们的营销活动和服务意 协调跟进的多维立体空间布局。在市场结构上 润增长预期的激励，同时还将结合现金流和负 其三，筑牢“底线思维”，强化底线管理，大力加强团队执行
识。注重从客户资源构建上抓开源，与优势工程局相比，我们的 进行调整优化，坚持“大市场”策略，以省会城 债按一定的公式折算来对冲利润额，鼓励做实 力建设，把打造丰富而厚实的经理人团队当作筑牢底线的基础，
明显劣势就在于稳定的客户资源太少。所以，要培育更多稳定的 市和计划单列市为主攻市场，努力拓展一线城 效益；在对投资类公司的业绩考核体系中，进 加强廉政建设和监督问责让底线真正成为红线和电线，加强绩效
客户资源，积累更多市场上的合作资源。注重从落地有效项目上 市及发达城市；根据市场定位适度兼顾中等发 一步优化对利润总额相关指标的考核激励，从 考核和激励约束机制建设。交通集团底线管理体现在管理标准之
抓开源，更加细致地抓好落地项目、可开工实施项目的任务分 达城市；要勇于舍弃经济较弱、不具发展潜力的 源头引导投资收益谈判和对效益回转的提前 中，我们提出经理人应牢记三个底线，即能够组织资源完成工作任
解，提高合同转化收入比率，确保产值目标的全面实现。 较弱市场。在投资结构上进行调整优化，按“三 锁定。 务；为组织赚钱盈利，不发生责任亏损；做人的道德底线。
二是突出“调结构”，在促优化上下功夫。 “新常态”意味 分法”进行集约筹划，依据资本运营能力和报表
着结构调整趋于加快。在产品结构上进行调整优化，加大向基 的承载能力，策划好“PPP、BT、快速BT”等“长 作者系中建七局董事长 作者系中建交通董事长

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