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30 老孟 / bY laOMeNG

Where Does the “One Belt
and One Road” Take Us to?

沿 “一带一路”

能走向哪里？

“一
孟庆禹 带一路”是简称，细读原文可知，它既不是工程概念，也不是地理名词，
中国建筑股份有限公司 而是一个亚欧非地缘政治经济文化共同发展的大平台。沿“一带一路”
董事会秘书 走，不是规划我们能到哪个国家或地区，而是要深刻研判“一带一路”会给公
司带来怎样的变化，我们会有多大的发展潜能。

“一带一路”走活国际化一盘棋
一家公司在国内市场受限之时，想到国际化，容易让人理解。但难点在于，企业
是否有能力使国际业务创造的收益高于国内传统市场。即便是战略考虑，资源的投
入产出平衡和比较也是十分必要的。中国建筑把国际化作为战略重点，但效果总是
不尽如人意，原因就是我们没有找到更适宜的国际市场。当面对国内优于国际的现
实，当企业内部行政指令与市场导向发生矛盾之时，市场就决定了资源配置，结果自
然是国内业务增幅较高，国际业务增速很难见到超越国内业务的情景。
在企业运行中，我们发现一种现象，各成员企业在开拓国内市场时所向披
靡，业务特点是投入少、把握大、可靠性强。使得在经济热点地区，集团总部总要
面对很大的内部市场协调压力。国际业务则很少出现这种情况，但凡开拓一个国
际市场，投入资源多、把握性小、风险高成为普遍现象。
在国内，我们以自身业绩和能力，形成了相对稳定的商业模式，在一个新地
区开拓业务类似于模式复制。特别是近几年公司全力推进标准化、信息化建设，
模式的内涵也在不断丰富。为什么不能将中国建筑在国内的商业逻辑推演到国
际市场呢？当然有公司自身能力不足和商业环境差异的原因，更主要的是境内境
外不通畅，公司赖以生存的生产要素不能跨境自由流动。公司在国内市场配置资
源的能力，不能输出到国际市场，不能输出到那些与国内市场人流、物流、资金
流、信息流不通畅的国家和地区。
地缘因素永远是我们国际化的决定性因素。比如说在中南美洲参与竞标，
从国内货运建材到当地就需要几个月时间，竞标能力大打折扣。而美国公司在美
洲内部的状况要好得多，工程总承包商走到哪里，与之合作的金融机构、保险机
构、众多的分包商、分供商就跟到哪里。“一带一路”就是要解决“不通”问题，
变为互联互通。只有资源可跨境流动了，才能有国际化配置，才能获得资源禀赋
差异效益。以巴基斯坦为例，公司进入该市场已有20年，伴随“一带一路”情况才
有所改变。最近，公司不仅拿到了几亿美元的首都国际机场（扩建）工程，还拿到